ブログ・コラム

先日、ある話の流れで、

「言うか言わないか、

　相手のために言うんだ！」

という話題になった。

なるほど確かに、相手のためのことを思ったら、

言いにくいことも言った方がいい時もあるだろう。

私が比較的言わない傾向が強い。

もう少し言う方が良いのかもしれない。

言う言わないは、実はこちら都合だと私は思っている。

また、言う言わないは手段でもある。

本当に求めるものは、よくなるという結果。

言えた自分になることではない（これはこれで大切なことなのだが）

相手に対してよく言う人にとって、

実は言うということはそれほど難しいことではない場合が多いように思う。

それよりも、好転しない（むしろ悪化する）ことは言わない、

いまは言わないようにする、

言うタイミングを計る事のほうが

忍耐が必要で大変だったりする。

それが自身にとってのトレーニングになる。

いま言えば、相手が少しでも成長するのか？状況が良くなるのか？

どういう準備をしたら、いうべきタイミング、そしてよくなる流れがその人に訪れるのか、

その手を先に打つこと。

そんなことを考えすぎると、いうタイミングを逃したりするんですけどね。

とはいえ、正解はない。

うまくいく（いきやすいと思っている）方法があるだけ。

その人により、タイミングにより、関係性により、

うまくいく手段は違うのだろう。

すべてはその人の選択。

「その中で自分は何をするか」

だと思っている。

先日、沼津信用金庫の経営者クラブで

古田敦也氏の講演会があって聞いてきた。

元プロ野球選手だし、

野球の話しを面白おかしく話しをするのだろうな

と思い、聞いていた。

本人も「私は野球の話ししかできませんので」と言ってたし。

話し、上手ですね。

プロ野球に興味のない私が聞いていても

ぜんぜん飽きずに楽しく聞いていた。

古田氏が現役のころ、

野村監督に言われたそう。

「お前の話しはつまらん」

そして、

「話をするときには、

　１．相手の興味関心のあること

　２．相手の役に立つ話し

　３．おもしろい話し

　これをするように」

と言われた。

おもしろい話しができないというと、

野村監督自身が、

「俺の悪口でも言っとけ」

と言ったとか。

それを忠実に守った講演会だった(笑)

野村さんが監督に就任した時のヤクルトは、

とにかく弱いチームだったそう。

そんなチームに野村監督は、

徹底的に野球に取り組む考えや思想を植え付けた。

ほぼ強制的に。

その後、ヤクルトは何度も優勝する強いチームになる。

そんな時に監督に就任したのが若松氏。

若松氏は、何も言わず、コーチなどに任せたそうだ。

次の世代を育てるためには、

自分が引っ張るよりは、みんなに任せるほうがいいと考えてのこととか。

その話しを聞きながら、

トップダウンとボトムアップの経営スタイルについて

考える機会となった。

ボトムアップがいいとかトップダウンではダメとかではない。

その時に適した方法、またはその人が得意な方法、

そして、結果に結びつきやすい方法がある。

負けてばかりのチームは、いわば緊急事態の時。

そういう時には、トップダウンによる緊急処置が効果的だったのかもしれない。

ある程度力をつけてきたり、次の世代の成長を促す場合は、

ボトムアップが適していたのだろう。

私たちアーティスティックスは、

部門長がある程度成長してきているという意味で

ボトムアップ的な手法を取ることが多い。

私も、そのほうが（今の）自分に向いているとも思っている。

しかし、ある側面で見れば、いまは緊急事態でもある。

トップダウン的に、スパッと決めて、みんなにやらせる時ともいえる。

プロセスは大事。

しかし、プロセスにこだわるを言い訳に、

結果から目を背けないようにしたい。

そして、イラストには謎文字が...

私は今まで色んな会に参加してきた。

今もいくつかの会に所属しているし、

イベント的なものにも参加している。

『長岡さんはどこに行ってもいるね』

と言われることがよくある。

そんなにいろんなところに顔出してるつもりはないが、

それでも、できるだけ出るようにしている。

それにはいくつかの理由がある。

１つは、そもそも人に会うのが嫌いだから。

嫌いというか、苦手と言った方が正しい。

どうしていいかわからないのだ。

だからこそいろんな会に身を置いて、

ある程度自分を慣れさせる。

自分へのトレーニングメニューのようなもの。

何度かあっていれば、相手も親しみを感じてくれるし、自分もそう感じる。

そうすれば私も居心地が少し良くなる。

2つ目は私を知ってもらうため。

会社の売上は、認知とサービスの良さで決まると思っている。

中小企業の場合、その認知が足りない場合が多い。

まずは私を知ってもらうことが重要。

3つ目は、会社を知ってもらい、社員が動きやすくなるため。

当社の社員さんがいろんなところでいろんな人に会う。

その時に『あぁ、長岡さんのところの人ね』

『アーティスティックスさんの社員さんね」

と言われるようにしておきたい。

そうすれば、きっといい状態で話を聞いてもらえるに違いない。

私はその地ならしをする役目だと思っている。

そんなようなことを考えて、地道にいろんなところに顔を出すようにしている。

おかげで、多少は知ってもらえる会社になったのではないか。

とは言え、まだまだ充分とは言えないが。

ここからは、ブランドを高めていくことが重要になるかもしれないと感じている。

これは簡単にはいかないが、だからこそ地道に取り組んでいくべき活動と思う。

きのうの投稿、

『経営者自身の言葉、表情、ふるまい。

それが社風・文化、言い換えれば空気感を創っていくのではないか？』

という私の問いかけに対して

『指針に基づく経営、人を生かす経営って、心理的安全性向上のための総合的な計画書（可視化）』

このようなコメントをもらった。

社風・文化、空気感を創っていくために

最も強く影響を与えられるのが経営者であることは間違いない。

しかし、経営者自身の行動・発言・振る舞いだけで、

それを創っていこうとすると、

社員さんは、社長の顔色をうかがいながら、

仕事するようになるリスクをはらんでいるかもしれない。

また経営者とて人間。

その日の気分の浮き沈みで、

表情や態度や発言が変わってしまうこともあるだろう。

そういうものにみんなが振り回されない、

そして経営者自身もそうならないためにも、

経営指針に基づく経営というものがあるのではないか。

自分では理解していたつもりであっても、

とっさにそう思わないということは、

本当の意味では腹落ちしていなかったとも言える。

今回改めて、そこを考え直し、

身につけるいい機会になった。

ある人がSNSに「心理的安全性と言わないほうがいいかも」

という投稿をしていた。

内容を端的にまとめるとこんな感じ。

・ネガティブ反応を恐れる必要がなく異論・提案を言える環境が心理的安全性の本質。

・異論・提案が言えない低レベルでの安全は無意味。

・心理的安全性を「波風立たない」状態と誤解しがち。

・表面的な平和が心理的安全性ではない。

この内容に共感するとともに、

では、どうすればいいのか？と考えた。

現状が良くないという事と、こうあるべきという指摘をしたところで、

その状態が変わることは少ない。

「社員がこんな人だったらなぁ」

そういう声を聞くことは多いし、思うのも理解できる。

しかし、私たち中小企業の経営者は、

今いるメンバーで、どうやって、よりよい状態にしていくのか。

それが常に問われている。

その時に、さまざまなルールや仕組みを作ろうとしてしまうが、

わりとそれは機能しないことが多いように思う。

仕組よりもベースにあるもの。

それが社風であり文化なのかもしれない。

社風・文化に一番強く影響を与えるもの、それは経営者。

経営者自身の言葉、表情、ふるまい。

それが社風・文化、言い換えれば空気間を創っていくのではないか？

もしかすると、それは中小企業の社長にとって、

もっとも重要な役割なのではないか？

社風・文化が望むものではない場合、

変えるべきは、経営者自身。

しかしそれは、経営者自身にしかできない。

それ以外のだれが言っても変わらないし、

「指摘する」という行為は、たいてい失敗に終わる。

また、英語圏では心理的安全性が実現されていると評されることが多いが、

そもそも「英語圏」というざっくりとしたとらえ方が大きすぎるし、

日本文化と違うものを単に良いとして目指しても、

働く人のほとんどは日本人である中小企業で、

あまりいい結果にはならないように感じている。

そんなことを考えている。

みなさんは、心理的安全性と社風・文化について、

どのように思いますか？