ブログ・コラム

ここ数年、叫ばれ続けてきた、働きかた改革。

昨年は、皮肉にも、働きかた改革が進みました。

働き方改革は、「働かない改革」と揶揄される通り、

どこか、残業時間削減の意味で使われることが多かったです。

一昨年までは。

しかし、出社ができない、

強制リモートになった人も多かった昨年は、

否応（いやおう）なしに、

リモートワーク／テレワークが進みました。

会社によっては、リモートワークに味を占めて、

出社しなくてもいい（その代わり通勤手当払わない）とか、

オフィスを縮小・廃止してしまうところも多くありました。

そんな中でも、現場は仕事を進めなければなりませんよね。

リモートワーク／テレワークじゃ、まともな仕事なんて無理だよ～

っていったところで、なっちゃったものは仕方がない。

受け入れるしかないですよね～。

ほんと、いやんなっちゃう（笑）

そんなマネージャに見てほしい、

テレワークのマネジメント3つのポイント

についての記事が、ニュースサイト”ビジネス＋IT”に

載っていました。

それによると、3つのポイントとは、

1）「オンラインでなんでもできる」と思い込む

2）「仕事をしている」という性善説をもつ

3）オフィス以上に「認める姿勢」を持ち、信頼関係構築のための努力をする

だそうです。

1番がおおもしろいですね。

まずは、思うところから。

抽象論というか根性論というか（笑）

でも、これってとっても重要。

できるかできないかと考え始めると、

8割の人は、ネガティブな理由を探します。

そりゃ、できない理由なんて山ほどありますよね。

でも、できるチャンスだってあるわけです。

まずは、できる。ここからスタートすること。

そのための理由と方法を考えることが重要。

できないと思っているのは、実はマネージャだけだとも書いてあります（笑）

次に2番、性善説。

メンバーはみな、「仕事をしている」と信じること。

これも大切ですね。

あまり疑りすぎて、

管理を通り越して監視するかのような方法は

あまりうまくいきません。

また、メンバーのケアが大切とも言っています。

ここについては、私はちょっと違った考えを持っています。

私は、

「いやぁ、普通さぼるでしょ。

　それくらい、大目に見ようよ」

です。

リモートワークというと、いろいろ大変です。

家族に無理させたりもします。

それに会社にいたからと言って、

まったくさぼらない人はいますか？

パソコンに向かっていたら、

仕事していると言い切れますか？

全体のパフォーマンスが出ていれば、

細かいことは言わない。

これが第一歩だと思います。

まぁ、私なりの考えです。

そして3番目。

認めることと信頼関係構築。

あー、これは私はできてなかったな～

当社がリモートワークをやったときに、

社員さんから「社長との距離感を感じた」

と言っていました。

ちょっと反省です。

対面であれば自然と取れていたコミュニケーションですが、

リモートの時はリモートなりのコミュニケーションを

取る行動が必要ってことですね。

社内で社員さんと話しをしていると、

「今年の目標は間食しない」

「怒らない」

「人の話の腰を折らない」

な～んて話しになるときがあります。

そういう話しになるたびに、

以前にお世話になっていた勉強会での話しを思い出します。

私は30代後半～40代半ばくらいまで、

ある勉強会に行っていました。

最終的には、たもとを分かつことになったのですが、

そこで学んだ内容は、

経営、というよりは、自分の行動指針として、

非常に役に立っています。

そこでは、

「○○しないという目標は、非常に達成しにくい」

と教わりました。

まさに、最初に書いたような目標ですよね。

でも、そういう目標、みんな立てませんか？

私は、しょっちゅう立ててましたよ。

間食しないとか

食べ過ぎないとか、

そういうやつ。

すべて、守られませんでしたけどね（笑）

例えば、間食しないという目標であれば、

間食するときは、棚からお菓子を1つだして、

袋をしまってから食べる、というような感じ。

食べちゃいけないわけじゃない。

でも、食べるときは、1個だして、

ちゃんと袋をしまってから食べる。

2個目食べたかったら、

また1つだして、袋をしまってから食べる。

この繰り返し。

こうしておくと、全体として量が減るんだそうです。

確かに減った。

やめられてないけど（笑）

体重も落ちてないけど・・・

説得力ないなぁ～・・・・

まぁ、そーいう話しを思い出しますという昔話でした。

ちゃんちゃん♪

きのうは、私が所属している静岡県中小企業家同友会沼津支部

（通称、同友会）の2月例会でした。

私は経営指針（一般的にいう経営計画書）を創る会に所属しているので、

今まで、どのように経営指針に取り組んできたかを報告しました。

経営指針書を作るようになってから、どれくらいだろう。

たぶん、15年くらいたつと思うのです。

その間、いろいろありました。

という話しは、2/15にも書きましたね。

話しは変わりますが、同友会で、あすSDGsの勉強会を有志で企画をしました。

同友会に限らず、このような組織の中では、

自分が主体的に企画・提案・自分で実行するのが

いいな～と思っています。

よく、会に対して不満を言っている人がいます。

同友会のような組織は、

自分自身もその会の一部であることに、気がついていません。

会に不満を言うことは、自分に不満を言うことになります。

ということは、自分で改善ができる（可能性がある）ってことですよね！

そんなこともあり、私は、今回、有志で（といいつつ、私一人なのですが）

同友会の中で、SDGsの勉強会を企画しました。

明日の夜19時から開催します。

もし興味のある人がいたら、オブザーバ参加可能ですので、

私にご連絡ください。

これは、会社においてもまったく同じことが言えます。

以前、私たちアーティスティックスでは

「今のやりかたは良くない。

　○○については、会社がやるべきですよね」

という意見（？）がよく上がっていました。

ずっとこれに違和感があったのですが、

ある日、気がついてしまったのです。

会社というものは概念であり、

実際に、モノとしては会社というのはありません。

ある（いる）のは、社長であり社員であり、オフィスや商品だったりします。

会社がやるべきという意見は、

実は、私はやる気がありませんと言っているのも同じ。

それに気がついてからは、

社内でよく私が言うようにしたことがあります。

「”会社が（または自分以外の誰かが）○○をやるべき”という意見は

　それが良い意見だったとしても、厳しく見て8割がた却下するでしょう。

　その代わり、”私が○○をやりたい”という意見は、

　たとえそれがピントがずれてたとしても、

　まずはやってみましょうと、8割がたOKします。

　なので、そのような意見提案をお願いします。」

この話しは、普段から事前に伝えておきます。

意見が出てからこの話をすると、ギスギスしますので。

会社の状態によって、一概には言えないでしょうけど、

私たちアーティスティックスでは、

この姿勢は社員に浸透して、会社が変わりました。

やはり、自分から仕掛けるほうが、いいですね～

きょうの神田昌典さんのメルマガに

ネガティブボイスについての記事が載っていました。

その中の一節。

「心理学者の研究によれば、インナーボイスは、１分間に約4000語ほどの

密度になるといわれており、それが１日中

まわるりはじめると、健康にも悪影響になるほど。」

1分間に4000語！

すごい数ですよね。

話す速度は通常1分間に120語前後

（英語のデータの場合）と言われているので、

30人以上の言葉が

頭の中を駆け巡っている感じでしょうか。

30人の人に、常にネガティブな言葉を

かけ続けられることをイメージしたら・・・

たまったものではありませんね。

ネガティブなインナーボイスを断ち切る方法について、

神田さんは次のように書いています

「このネガティブスパイラルを断ち切るためには、

空間の移動、とくに緑あふれる空間への移動が

効果的であることがわかっています。」

私がこれを見て思ったのは

「あぁ、みらいラボ＠ドットツリーだな」

みらいラボ＠ドットツリーは、

私たちアーティスティックスの

サテライトオフィスです。

名前の通り、伊豆市にある、ドットツリープロジェクト修善寺の中にあります。

みらいラボ＠ドットツリーは、

芝生にあふれています。

小さなオフィスな割には窓が大きく解放的。

オフィスの中と外が、境目があまりない。

仕事していて、視線を上げると芝生と青い空が目に入ってきます。

会社の中長期的な事を考える場合、

あえて、みらいラボ＠ドットツリーに移動することも多い。

今の時期だと、経営指針書の検討などは

今はドットツリーで書いていることが多い。

以前は、よくホテルに缶詰めになっていました。

ドットツリーに入居してもうすぐ5年。

本日は月に1回の全体会議。

議題は、2021年4月から始まる、

第28期の経営指針書についてです。

私たちアーティスティックスでは、

経営指針書を、社員全員で作ります。

部門長が当社には4人います。

この会社のトップクラスの人たちで、

会社運営のカナメのメンバーです。

このメンバー＋社長の私で、SWOT分析をします。

会社の強み・弱み、置かれている外部環境の機会や脅威について

ポストイット（実際にはオンラインツールだけど）を使って意見出しをします。

これに加えて、市場の状況やこれからの時代の流れを考えます。

いろんな話しを聞く機会が社員さんより私は多いので、

未来を見据えるのは私の重要な役割です。

これを見誤ると、社員みんなを、

時代の荒波に放り出すことになります。

いろんな情報を取りながら、

自社の特性も加味しつつ、

基本は、SWOT分析の機会に自社の強みをぶつける、

これを基本に考えます。

市場の変化はどうか。

どんなチャンスがあるのか。

それらに、自社の強みをぶつけるには、

どんな事業展開が考えられるのか。

そんなことを考えながら、

時代の流れを考えます。

これに基づいて、来期は2つの最重点改題を設定しました。

きょうは、その最重点課題に基づいて、

各部門がどんなことができるのか。

何を目指すのかをディスカッションしました。

時間があまりなく、30分程度ではありましたが、

最後に、各部門の出た意見を共有しました。

期待以上に前向きで具体的な意見が

各部門から上がってきました。

それらをみていて、

アーティスティックスは、とても強い会社になったなと・・・

社員みんなで経営指針書を作ることは、

私にとっての悲願でもあり、

トラウマでもありました。

その昔（13～15年ほど前でしょうか）、

社員全員で経営指針書を作ろうとしたことがありました。

社長の思い付きで、きゅうに経営指針書を一緒に作るぞと言われた社員はどうでしょうか。

きょとんとして、なにをしていいかわからず、

前向きな意見も出ませんでした。

そりゃ当たり前ですよね。

それを、未熟だった私は、こういいました。

「せっかく経営指針書を一緒に作ろうとしているのに、

みんなが意見を言わないんだったら、もういい。

私一人で作る！」

そう、自分で広げたテーブルをひっくり返したのです（本当のテーブルはひっくり返したりはしてないですよ）

そこからは暗黒の時代。

社長と社員の関係はどんどんと悪化。

ことあるごとに、いろいろともめました。

私もリーダーとして未熟で、

それらを、社員のせいとしか考えませんでした。

リーダーを中心に、社員さんたちが、次々に辞めていきました。

会社の雰囲気は悪い。

次はだれが辞めるのか、疑心暗鬼です。

たぶん、社員さんたち同士は情報交換をしていたでしょう。

知らないのは私だけ。

そんな、苦しい時代でした。

当時の私は、リーダーとして非常に未熟で、

原因を自分の外に求めました。

自分は悪くない。

悪いのは社員だ。

変わるべきは社員であって私ではない。

そのように考える社長のもとで、

いきいきと働いてくれる社員がいるでしょうか。

それら一連のごたごたを通して、

いい意味で、私はあきらめができたと思います。

あきらめというと聞こえが悪いですが、

肩の力を抜くことができるようになったといったほうがいいのかな。

多くの社員が辞めましたが、

それでも、残った社員のほうが多かったです。

私は、残ってくれた社員さんが、

「あぁ、あの時迷ったけど、辞めなくてよかった」

と思ってもらえる会社をもう1度作り直そう。

この人たちとやり直そう。

みんなが理解し、共感できる言葉を使おう。

それを受け止められるタイミングまで待とう。

みんなと歩調を合わせて、共に成長していこう、と。

そのタイミングで、私は経営理念を

「共に成長」

に、書き換えました。

その時の気持ちと決意をけっして忘れないように、です。

そして、これは、私と社員さんとの約束でもありました。

自分の思い通りにしようとするのをやめたことで、

少しずつではありますが、

自分の思うような会社に、

一歩、また一歩近づけるようになりました。

そして、ここ数年は、

部門長（リーダー）を中心に、

全社員さん、もちろんパートの人も含めた全員が

経営指針書の策定に参画できる会社になりました。

大変な状況であっても、

その中には、前向きで自発的な意見が

社員さん自らの手で盛り込まれていきます。

長い時間がかかりましたが、

やっと、ここまで来たな～と。

私にとって、感慨深いものがあります。

だからこそ、

「この会社に残ってよかったな～」

と思ってもらえる会社を作っていきます。