ブログ・コラム

きのうは、経営理念について学ぶ機会を得た。

PMVVの話しはなかったが

ちょっと気になっていることとつながった。

P：パーパス

M：ミッション

V：ビジョン

V：バリュー

言葉としては知っているが、

内容もなんとなく（ふわっとね）わかっているが、

深くはわからない。

ここのところ気になっているPMVV（いまさら？）

経営理念、行動規範、ビジョン、経営計画、経営方針、部門方針などをまとめ、

経営指針書としてはまとめてきた。

経営指針発表会も毎年行っていて、今年は外部の人にもご参加いただいた。

毎月の部門長会議でも、経営指針の進捗確認もしている。

しかし、PMVVという形では、自社として策定したことがなかった。

当社の経営理念には、私のたくさんの思いが詰まっている。

端的な言葉ではあるが、私は気に入っている。

しかし、そこからの行動規範やビジョンなどとのつながりが断片的だと感じてきた。

私としてはつながっているのだが、ヒトから見たら、そのつながりが見えないのでは？

仮に自社の経営指針書などをもとに

PMVVの枠組みで新たに策定しなおした場合、

どうなるだろうか？

その前に、PMVVを学ぶための

基本的な書籍や資料、サイトってなんだろう？

みなさんのおススメの資料や

入門としてわかりやすい資料

あったら教えてください。

先週、同友会の全国総会に参加してきた。

私なりにテーマを持っていた。

それは、経営指針に基づく地道な実践。

そのためのヒントが欲しくて参加した。

分科会も、そのようなテーマのところを選んだ。

PDCA

みんな言葉は知ってると思う。

私も知ってる。

やり方もだいたいわかる。

でも・・・できるか？

できているのか？

そもそもやっているのか？

と言われると、かなり怪しい。

私の場合、Plan（計画）とDo（実行）は

そこそこやっている。

しかし、Check（確認・評価）とAction（対策）は

かなり微妙。

みなさんはどうですか？

経営指針書は、作るようになって２０年近くが経つ。

私一人で作って、そのまま机にしまわれた当初からすれば、

部門長や社員さん全員が関わり作るようになって

ずいぶんとレベルアップした（と思っていた）

PDCAのPDはそこそこできるようになったが、

CAがやらない。

計画通りにスムーズにいくならそれでいい。

そうでない状態を何とかする。

それは、経営者の責任なのだと思う。

私は、そこから逃げていたかもしれないなと感じた

総会でした。

※イラストは相変わらず微妙

昨日は同友会の例会で、

経営指針発表会のミニデモンストレーションをやった。

妙な緊張感のもとスタートしたデモンストレーション、

実際にやった経営指針発表会の動画も交えて支部メンバーに見てもらった。

何らかの参考になってくれれば良かったと思う。

私たちアーティスティックスは、

経営指針を作り始めて20年弱たつ。

今回初めて外部の方を招いて発表会をやった。

同友会に入って私も先輩経営者に経営指針書を見せていただいた。

パクれるところは徹底的にパクり

自分の伝えたい思いも徐々に加えて、

どんどんブラッシュアップして行った。

今では大方針を私が出して部門長と揉んで決める。

部門長はその大方針を実現する方策と、

自分のチームで達成したり方針を盛り込んで部門方針として決定する。

それらをすべて持ち合ってみんなの前で発表するのは経営指針発表会。

部門方針は各部門長が責任を持って報告する。

やっとここまで来たという感じだ。

これからは経営指針書に基づく経営と運営かな。

きのうは月に1回の全社会議。

サテライトオフィス勤務

在宅勤務

週１～３日出勤の人

時短勤務

さまざまな雇用形態の人がいるので、

実は全員が一堂に集まることは少ない。

だからこそ、月に1回は対面で集まるようにしている。

今月のテーマは、経営指針の再共有。

今年1月から数えても4人の社員さんが増えた。

経営指針はある程度共有されているとはいえ、

だんだんと薄れていく。

あれ？っと思ったときにはすでに遅かったりするので、

ここでまた共有の時間を取った。

新しい人が増えたので、

経営指針の中でも、ベーシックなところに集中。

ということで、改めて経営理念。

そして行動規範。

行動規範は数が多い。

「行動」と銘打っているが、どちらかというと私の価値観に基づく考え方を明文化してある。

ここを話し出すと、これだけで何時間もイケちゃうので、

手短に（と言っても40分かけてしまった）切り上げ。

いっぺんにやると、うんざりしちゃうからね。

毎月の全体会議で、30～1時間程度、私の時間がもらえることになっているので、

あらためて、共有の時間を取ろうと思う。

少しずつ、何度でも。

※あっ、写真撮るのをまた忘れた。っぽいイラストで代用ｗｗｗ

先日、沼津信用金庫の経営者クラブで

古田敦也氏の講演会があって聞いてきた。

元プロ野球選手だし、

野球の話しを面白おかしく話しをするのだろうな

と思い、聞いていた。

本人も「私は野球の話ししかできませんので」と言ってたし。

話し、上手ですね。

プロ野球に興味のない私が聞いていても

ぜんぜん飽きずに楽しく聞いていた。

古田氏が現役のころ、

野村監督に言われたそう。

「お前の話しはつまらん」

そして、

「話をするときには、

　１．相手の興味関心のあること

　２．相手の役に立つ話し

　３．おもしろい話し

　これをするように」

と言われた。

おもしろい話しができないというと、

野村監督自身が、

「俺の悪口でも言っとけ」

と言ったとか。

それを忠実に守った講演会だった(笑)

野村さんが監督に就任した時のヤクルトは、

とにかく弱いチームだったそう。

そんなチームに野村監督は、

徹底的に野球に取り組む考えや思想を植え付けた。

ほぼ強制的に。

その後、ヤクルトは何度も優勝する強いチームになる。

そんな時に監督に就任したのが若松氏。

若松氏は、何も言わず、コーチなどに任せたそうだ。

次の世代を育てるためには、

自分が引っ張るよりは、みんなに任せるほうがいいと考えてのこととか。

その話しを聞きながら、

トップダウンとボトムアップの経営スタイルについて

考える機会となった。

ボトムアップがいいとかトップダウンではダメとかではない。

その時に適した方法、またはその人が得意な方法、

そして、結果に結びつきやすい方法がある。

負けてばかりのチームは、いわば緊急事態の時。

そういう時には、トップダウンによる緊急処置が効果的だったのかもしれない。

ある程度力をつけてきたり、次の世代の成長を促す場合は、

ボトムアップが適していたのだろう。

私たちアーティスティックスは、

部門長がある程度成長してきているという意味で

ボトムアップ的な手法を取ることが多い。

私も、そのほうが（今の）自分に向いているとも思っている。

しかし、ある側面で見れば、いまは緊急事態でもある。

トップダウン的に、スパッと決めて、みんなにやらせる時ともいえる。

プロセスは大事。

しかし、プロセスにこだわるを言い訳に、

結果から目を背けないようにしたい。

そして、イラストには謎文字が...